Mi primer día como director

Sinceramente, no tengo ni la más remota idea de cómo sería mi primer día como director. Sé, como profesional que soy de la infornación, que un relato no se puede empezar con una afirmación de este tipo. La primera impresión siempre tiene que ser buena, positiva y clara. Pero debo ser sincero conmigo mismo y señalar que soy de las personas a las que le encanta improvisar, afrontar los retos en el momento, tal y como vienen, sin darle muchas vueltas a la cabeza. Es bueno planificar, pero para el primer día como director no programaría nada especial.

Seguramente ni siquiera pisaría mi nuevo despacho. Sería una primera toma de contacto totalmente informal. Me encantaría conocer a fondo todos los problemas del centro, de cada uno de los profesores y de los trabajadores, pero poco a poco. Mi primer día lo programaría con el fin de hablar distendidamente con cada compañero y ver qué problemas tienen y cuáles son sus inquietudes. Haría un recorrido por todas las instalacciones para observar qué necesidades tiene el centro y qué cuestiones se podrían mejorar a corto y medio plazo. Sería un primer día lo más informal posible, buscando un acercamiento con mis nuevos compañeros lo más cordial posible.

El segundo día, ya sería otra cosa. Ya habría que coger el toro por los cuernos y empezar a mover el barco con fuerza, energía y, por supuesto, con mucho diálogo.

¿Qué se espera de un director?

El director puede ser fundamental en la unidad educativa. Entonces, ¿por qué no poner a las personas adecuadas en el cargo y dejar de mirar otros intereses en el momento de su designación si realmente nos preocupa la educación?
¿Qué se espera de un director?
Los directores de escuelas son un factor fundamental y muchas veces la conducción de una comunidad educativa, lejos de ser bueno o mejorar, se ve afectado por el estilo de conducción equivocado de personas, que resulta difícil entender cómo llegan a tener un cargo de tanta importancia sin tener las cualidades deseadas o adecuadas.
En una encuesta realizada en Internet (http://www.rmm.cl/index_sub.php?id_seccion=864&id_portal=154&id_contenido=6634 ) se dio respuesta a la siguiente pregunta por parte de los profesores y también de los alumnos del centro: ¿Qué espera la comunidad educativo del director?.
- Que ante todo sea un profesor con dominio en lo pedagógico, que no sea un administrativo sin experiencia en lo curricular.
- Empático, comprometido y que conozca la realidad de la escuela, de los alumnos y profesores.
- Que se maneje en lo académico, que sea capaz de ayudar en lo pedagógico.
- Que respete a las personas, que sea abierto a las ideas de los docentes, que sepa recibir sugerencias.
- Que pueda crear un clima agradable de trabajo, que sea respetuoso con los valores y proyectos del colegio, que respete y haga respetar las normas institucionales, que sea innovador.
- Que se preocupe de lo pedagógico, que pueda ayudar en lo metodológico, que apoye y otorgue recursos materiales.
- Capacidad de trabajo en equipo, que sea capaz de motivar con ejemplos prácticos, que haga vida las teorías. Que modifique el organigrama sin criterio pedagógico que dejó el anterior Director, que sea un organigrama pensado en un colegio, en lo curricular, no en lo puramente administrtivo y de control.
- Que tenga capacidad de liderazgo, que sepa escuchar, que forme equipos de trabajo, que sea una persona empática, que tenga ideas nuevas de proyectos pedagógicos.
- Que no haga grupos, que hable con todos; que sea transparente.
- Con inteligencia emocional.
- Que reconozca el buen trabajo y sepa estimular, que tenga capacidad de liderazgo.
- Preparación en administración educacional, capacidad de liderazgo gerencial, que sea asertivo y con habilidad social.
- Que tenga cercanía con los alumnos, que no esté encerrado en la oficina, que entienda a los estudiantes.
- Que se interese por el trabajo de los demás, que mantenga adecuada comunicación, se interese y considere a los auxiliares como importantes en la vida del colegio.
- Que no permita desorden en el vestuario de los alumnos, como camisa afuera u otra situación.
- Que sea parejito y justo con todos, que sea una persona correcta, trabajadora y discreta.
- Que trate a todos por igual, que sea justo, honesto y que sea profesional.
- Que propicie buenas relaciones humanas, que tenga buena llegada con todo el personal.
- Capacidad de liderazgo y dominio de clima laboral, que sea animador, que favorezca el área actitudinal, que conozca el proyecto del colegio.
- Que sea un líder respetuoso, con llegada adecuada a todos los integrantes del colegio, transparente, con preparación para el cargo y que sea empático.
- Que sea capaz de adaptarse, que sea sociable y futurista, que trasmita confianza y delegue funciones según capacidades, estudios y preparación, que no otorgue responsabilidades por amistad, que consulte a las personas frente a determinaciones a tomar.
- Que tenga habilidades sociales, que sea empático, que trabaje y se preocupe de las relaciones humanas.
- Que genere un buen clima laboral entre el personal, porque si el personal está bien, los estudiantes están bien. Que hable y practique valores.
- Que sea respetuoso, comunicativo, empático, visionario y emprendedor.
- Que asigne puestos por competencias y no por cercanías afectivas, que sea franco y no otorgue lugar a rumores, que sea amable, comunicativo, que se maneje en educación, que no sea solamente administrativo.
- Que no asigne tareas o cargos por capacidad de horario o amistad sino por competencias, que sea respetuoso, justo, idóneo y con un currículo que lo respalde.
- Capacidad de escuchar y discernir lo escuchado, que sea innovador en lo pedagógico.
- Que sea consecuente entre pensar, decir y actuar además de innovador.Si se realiza un breve análisis de las cualidades que debe tener un director, según diferentes actores de la vida de la escuela o colegio, nos damos cuenta que se señalan aspectos de tipo personal y profesional.

Álvarez, Manuel. Cómo analizar las situaciones y los problemas en la organización de un centro. Mec. Madrid, 1993.

Isaacs, David. Cómo mejorar la dirección de los centros educativos. Eunsa. Bilbao, 1980.

Liderazgo, ¿un factor imprescindible en la eficacia escolar?

El liderazgo en la eficacia de los centros educativos tiene cada vez un inusitado interés. Se viene señalando que un factor fundamental en la calidad de una organización escolar es la calidad de la dirección. Así, distintas investigaciones internacionales sobre eficacia y mejora escolar, muy vinculadas a las concepciones de calidad de la enseñanza actuales, aportan un conjunto de conocimientos importantes y coherentes con esta línea. Estudios de diversos autores, en mayor grado del ámbito anglosajón y algunos iberoamericanos, enfatizan lo relevante y determinante que resulta la presencia de un liderazgo claro en la institución formativa.
Las demandas de competencias en liderazgo en el perfil de profesionales de la educación, tanto en profesores/as como en directores/as, se adivina cada vez más. Por ejemplo, autores como Davis y Thomas señalan: “Nunca he visto una buena escuela con un mal director/a, ni una mala escuela con un buen director”; “He visto cómo malas escuelas se convertían en buenas y, lamentablemente cómo destacadas escuelas se precipitaban rápidamente hacia su declive. En todos los casos, el auge o el declive podía verse fácilmente reflejado en la calidad del director”; “En las escuelas extremadamente buenas, inevitablemente nos encontramos con un director enérgico, dinámico, profesionalmente despierto, decidido a ofrecer el programa educativo que consideraba necesario, sin importar de cuál se tratara”; y “Es la dirección de la escuela la que establece la diferencia entre mediocridad y excelencia''.
Son afirmaciones a tener muy en cuenta para los temas que venimos tratando, aunque habría que debatir primero si estas reflexiones pueden situarse en el contexto español. Más de uno opina que sí.

http://eavanzada.googlepages.com/ELDIRECTORLIDERDELPROYECTOEDUCATIVOI.ppt

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo_Escolar

http://www.equip123.net/equip1/excell/esp/docs/Directores%20M%C3%B3dulo%201%20sesi%C3%B3n%2003b.pdf

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5CFunci%C3%B3n%20directiva%20y%20liderazgo%20t%C3%A9cnico.pdf

Aquel Portafolio de Felipe Trillo

Durante este curso, ya realizamos un Portafolio. Fue con el doctor Felipe Trillo Alonso. Ya antes, en Magisterio, también habíamos realizado alguna que otra evaluación por el mismo sistema. Está claro que de unas materias siempre sacas para otras. Es un aprendizaje continuo. Por eso, recuerdo los consejos que nos dio Felipe Trillo para la realización del Portafolio, que son muy similares a los que nos dio Lourdes Montero al inicio del cuatrimestre. Ahora, cuando la evaluacion empieza a llegar a su final, a mi cabeza vienen múltiples experiencias con otros profesores que son muy bien aprovechadas para esta materia de Dirección de Centros Educativos y para mejorar la realización del Portafolio.

La asignatura de Avaliación das Aprendizaxes, impartida por el doctor Trillo en el cuarto curso de Pedagogía en la Universidad de Santiago de Compostela (USC), fue evaluada mediante un portafolio (individual y colectivo). De eso nos habló el profesor en las primeras sesiones y por eso, por ser el sistema de evaluación, considero que mi primera FTA fue encaminada a conocer con mayor profundidad y rigor qué es un portafolio.
Un portafolio es un tipo de fólder donde los alumnos guardan una selección de sus trabajos acompañados de un comentario propio. Los alumnos elaboren ellos mismos el portafolio como evidencia de lo que ya han logrado. Un portafolio se puede utilizar para ilustrar el proceso de los alumnos. Se registra el aprendizaje para poder hacer ajustes sobre el aprendizaje (corregir, reforzar con ejercicios extras, una explicación adicional,...). En este caso, el portafolio tiene que ser un reflejo de todas las fases que se superaron durante el proceso de aprendizaje (asesoramiento formativo). Por otro lado, el portafolio también sirve para juzgar los logros de los alumnos. Por ejemplo, al final del cuatrimestre o al final de un bloque de aprendizajes (asesoramiento sumativo).
Se elabora un diferente tipo de portafolio, dependiendo del objetivo. Para un objetivo formativo el portafolio será diferente que para un objetivo sumativo.
Por lo tanto, el portafolio es un método de enseñanza, aprendizaje y evaluación que consiste en la aportación de producciones de diferente índole por parte del estudiante a través de las cuáles se pueden juzgar sus capacidades en el marco de una disciplina o materia de estudio. Estas producciones informan del proceso personal seguido por el estudiante, permitiéndole a él y los demás ver sus esfuerzos y logros, en relación a los objetivos de aprendizaje y criterios de evaluación establecidos previamente.
El portafolio como modelo de enseñanza - aprendizaje, se fundamenta en la teoría de que la evaluación marca la forma cómo un estudiante se plantea su aprendizaje. El portafolio del estudiante responde a dos aspectos esenciales del proceso de enseñanza-aprendizaje, implica toda una metodología de trabajo y de estrategias didácticas en la interacción entre docente y discente; y, por otro lado, es un método de evaluación que permite unir y coordinar un conjunto de evidencias para emitir una valoración lo más ajustada a la realidad que es difícil de adquirir con otros instrumentos de evaluación más tradicionales que aportan una visión más fragmentada.
En cuanto a su utilidad, cabe destacar que el potencial que tiene el portafolio para identificar habilidades complejas ha contribuido a su uso expansivo en diferentes ámbitos. El portafolio se usa en la educación pero es una idea importada de otros ámbitos profesionales: artistas, fotógrafos y arquitectos para mostrar lo mejor de su trabajo.
Entre los objetivos, cabe destacar los siguientes: • Guiar a los estudiantes en su actividad y en la percepción sus propios progresos. • Estimular a los estudiantes para que no se conformen con los primeros resultados, sino que se preocupen de su proceso de aprendizaje. • Destacar la importancia del desarrollo individual, e intentar integrar los conocimientos previos en la situación de aprendizaje. • Resaltar lo que un estudiante sabe de sí mismo y en relación al curso. • Desarrollar la capacidad para localizar información, para formular, analizar y resolver problemas.
Sobre sus ventajas, cabe destacar: • Ofrece información amplia sobre el aprendizaje. • Admite el uso de la evaluación continua para el proceso de aprendizaje. • Tiene un carácter cooperativo, implica a profesor y estudiante en la organización y desarrollo de la tarea. • El alumno al desarrollar esta estrategia proyecta la diversidad de aprendizajes que ha interiorizado. En este modelo se detectan los aprendizajes positivos, las situaciones problema, las estrategias utilizadas en la ejecución de tareas... • Se pueden compartir los resultados con otros compañeros y con otros profesores. • Promociona la autonomía del estudiante y el pensamiento crítico reflexivo que por una parte asegura el aprendizaje mínimo y por otra aquél que cada uno desea adquirir y profundizar. • Proporciona buenos hábitos cognitivos y sociales al alumno. • Tiene un gran componente motivador y de estímulo para los estudiantes al tratarse de un trabajo continuado donde se van comprobando rápidamente los esfuerzos y resultados conseguidos. • Cuenta desde el principio con los criterios con los que serán evaluados los estudiantes. • El portafolio es un producto personalizado, por lo que no hay dos iguales.
También, cabe mencionar algunos inconvenientes, como: • Falta de seguridad por no estar haciéndolo bien. • Excesivo gasto de tiempo por parte del profesor y del alumno, si no se seleccionan los aspectos claves o no se establecen mecanismos de control. • Implica un alto nivel de autodisciplina y responsabilidad por parte del alumnado. • No elimina otros tipos de evaluación. • La utilización del portafolio significa para algunos profesores un cambio de estilo de enseñanza (no tiene sentido en modelos tradicionales). • La evaluación ha de estar muy sistematizada en referencia a los objetivos y/o al avance, sino puede ser subjetiva y tangencial.
Sobre su proceso de elaboración, podemos indicar que aunque la estructura formal de un portafolio que evalúa el aprendizaje de un alumno pueda ser muy variada y dependa de los objetivos marcados en cada área curricular, se pueden diferenciar los siguientes apartados en su elaboración: 1. Una guía o un índice de contenidos que determinará el tipo de trabajo y estrategia didáctica, que puede estar totalmente determinado por el profesor o más abierto a una dirección por parte del estudiante. 2. Un apartado introductorio al portafolio que detalle las intenciones, creencias y punto de partida inicial de un tema o área determinada. 3. Unos temas centrales que conforman el cuerpo del portafolio y que contienen la documentación seleccionada por el alumno que muestra el aprendizaje conseguido en cada uno de los temas seleccionados. 4. Un apartado de clausura como síntesis del aprendizaje con relación a los contenidos impartidos.
Además, en la elección de un portafolio se han de concretar todos estos aspectos: Autoría y audiencia del portafolio, contenidos a desarrollar, objetivos y competencias, estructura y organización concreta y criterios de evaluación.

http://acurbelo.org/portafolio/10.pdf
http://paginas.ccm.itesm.mx/~jemeza/portafolio.htm
http://portafolios.udlap.mx/conoce.aspx
http://electronicportfolios.org/

¡¡¡¡ Felicidades, abuela !!!!

El martes no tuvimos clase. Lourdes Montero no pudo asistir y lo celebramos por todo lo alto. No por haber perdido la clase, sino por el motivo por el que la profesora no asistió. Lourdes Montero fue abuela por segunda vez.

Y lo celebramos por todo lo alto, claro que si. Y, por supuesto, la felicitamos de todo corazón.

Su felicidad, es nuestra felicidad.

La resaca del Acto de Licenciatura

Fue un fin de semana muy duro. El lunes sufrimos mucho en clase. Unos más que otros, pero más de uno sufrió las secuelas de la larga noche del Acto de Licenciatura de Pedagoxía. La clase de hoy fue muy corta. El personal no tenía muchas ganas de trabajar. Lourdes intentó poner orden, pero no fuimos capaces de centrarnos en la matería durante muchos minutos. Lo intentamos, pero la verdad es que aprovechamos poco el tiempo.

A pesar de todo, estuvimos reflexionando sobre el «caso Blanca», sobre la oposición y la falta de apoyo. Lourdes, que lógicamente estaba muy nerviosa, pues su hija estaba a punto de dar a luz en A Coruña, nos agradeció las aportaciones que venimos haciendo durante estas semanas al Portafolio.

El «caso Blanca»

Durante estos días, estuvimos reflexionando sobre el «caso Blanca». Curiosamente, no era algo desconocido para nosotros, pues también con el profesor Carlos Rosales estuvimos viendo, aunque muy por encima, este caso y otros parecidos. Con Carlos Rosales también hablamos sobre la dirección de centros, aunque la materia estaba enfocada hacia la innovación.
Dividimos la clase en varios grupos y cada uno de ellos nombró un representante. En el nuestro, fue Saúl el encargado de comentar en voz alta nuestras conclusiones tras la lectura del «caso Blanca». Saúl señaló: «Obserbamos una directora innovadora que se encuentra con una oposicióo de los más veteranos y de los más acomodados. A partir de una iniciativa (una señal de tráfico) empieza el cambio y la flexibilifad en el profesorado. Tambien en la comunidad educativa.
Liliana señaló en su breve síntesis que se trataba de una directorta de un centro en el que cambios externos provocaron también importantes cambios internos. David hizo mención a que se trata de la evolución e implicación de la comunidad educativa, en la que se pueden observar tres fases: oposición inicial, desarrollo expontáneo e implicación profunda en el PEC.
Lourdes pidió un «análisis colaborativo» para desarrollar el caso y apuntar nuestras reflexiones. Compañeros y compañeras de clase señalaron como puntos más destacados de la lectura cuestiones como la ausencia de apoyo por parte del centro para hacer el PEC o la oposición que tiene inicialmente del claustro la directora. Entonces, saltó una nueva cuestión: ¿Que diferencia hay entre oposición y falta de apoyo? ¿Cómo directores de un centro, que preferís, oposición o falta de apoyo?. Tras varias intervenciones casi hubo unanimidad en señalar que es peor la falta de apoyo, pues la oposición incluso puede llegar a ser beneficiosa. Cruz puso un claro ejemplo y se refirió a la actual situación de Mariano Rajoy en el PP: No es lo mismo encontrarse con la falta de apoyo de tus propios compañeros de Partido que ser la oposicón del presidente del Gobierno. Está claro. Es mejor la segunda opción.

Liderazgo y centros educativos

«En lugar de concentrarnos en cómo la gente actúa en papeles ya dados en una organización, la investigación debe dirigirse a crear los roles y estructuras que apoyen y promuevan las prácticas educativas que deseamos» (Sykes y Elmore, 1989: 78).
Cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo debiera situarse entre concebirlo como un gestor eficiente (rol de liderazgo "profesional"), identificable con la posición formal ocupada por una persona (dirección); y como tarea moral amplia, expresión cualitativa de una organización dinámica y comunitaria, y -como tal- una función difusa entre todo el profesorado (liderazgo moral o "funcional"). La cuestión es si el liderazgo es un rol, con determinadas funciones; o más bien (Firestone, 1995) las funciones superan su asunción por un rol específico. El dilema de un discurso crítico -por tanto, con claros referentes transformadores de la realidad- se sitúa, pues, entre la visión profesionalizada, y las propuestas de unas organizaciones escolares en que las funciones del liderazgo sean compartidas y dispersas. El problema a que nos enfrentamos es, en suma, cómo hacer compatible el liderazgo múltiple de los profesores, en diferentes espacios y tareas, con el liderazgo formal de determinadas personas.
Estamos en un momento de reconceptualización del liderazgo escolar (Leithwood, 1995; Smylie, 1995), ya sea porque enfoques emergentes nos inducen a extenderlo más allá de las posiciones ocupadas formalmente en la organización (el liderazgo como algo a "estimular" inductivamente entre todos los miembros), ya porque el liderazgo como algo a "ejercer" (imponer deductivamente a otros) está en una profunda crisis, en organizaciones convencionales, pero especialmente en organizaciones "educativas". Igualmente se discute si el liderazgo es algo individual, a promover en el grupo, o -mejor- un fenómeno o cualidad de la organización (Ogawa y Bossert, 1995). En fin, el movimiento de reestructuración escolar está dando la vuelta a los planteamientos tradicionales. En este sentido el texto de Sykes y Elmore que encabeza este escrito es sumamente ilustrativo: en lugar de limitarnos a ver cómo los equipos directivos podrían funcionar mejor en papeles ya dados, la verdadera cuestión sería -al revés- cómo reestructurar los centros para que promuevan los papeles y funciones que deseamos. Así, cuando se habla de que el problema es la falta de formación (o, ahora, "acreditación") de los directivos, suele servir como dispositivo para desviar entrar en el verdadero problema: cómo deban estar organizados los centros escolares.
El tema del liderazgo se presenta con una mezcla de planos y ángulos, que impiden una reflexión seria, sobre todo cuando se sustancializa, en lugar de inscribirlo en el marco de los centros como organizaciones y en el contexto de mejora. Un modo para situar contextual/históricamente las distintas visiones del liderazgo, al tiempo que para comprenderlo como algo multidimensional, es el cruce entre, por una parte, los modos de concebir el cambio educativo y las reformas, por otro, los distintos enfoques sobre las organizaciones escolares, congruentes con los modos de pensar la enseñanza. Unido a ellos, en tercer lugar, las distintas concepciones de la profesionalidad docente y el ejercicio de la enseñanza, si es que ya no vienen dadas por los anteriores ángulos.
(Teresa González y J.M. Escudero).

Lara, F. y F. Bastida. Autogestión en la escuela. Popular. Madrid, 1982.

Lorenzo, M. Liderazgo educativo en los centros docentes. La Muralla. Madrid, 1994.

El director escolar: modelos teóricos, modelos políticos

Las diferentes perspectivas teóricas de la Organización Escolar entienden de manera distinta el perfil, el rol y las funciones del director escolar. De igual modo, existen definiciones diversas del director de centros educativos en diferentes países. Aquí describimos los rasgos más destacables de la figura directiva en educación de acuerdo con los modelos teóricos clásicos de la Organización y los modelos políticos más representativos en los países de Europa. El contraste entre ambos tipos de modelos permite formular algunas conclusiones de carácter general y otras relacionadas más específicamente con la problemática de la dirección escolar en España.
La disciplina científica que más específicamente se ocupa del estudio de los directores de centros educativos es la Organización Escolar. Ello resulta lógico, dado que la forma de entender la figura del director se encuentra necesariamente ligada a la manera de concebir la institución escolar, su estructura y sus objetivos.
No obstante, desde hace algunos años, la definición del rol del director viene siendo también objeto de una creciente atención desde la Política Educativa. Desde esta perspectiva puede considerarse que el perfil del director escolar y las funciones asignadas al cargo son en cada país concreto una cuestión de naturaleza política. El papel del director se inscribe en un sistema educativo determinado, en el que cuestiones como el locus de poder y control, el modelo de administración o el margen de autonomía de las instituciones son fundamentales para comprender el modelo de dirección escolar vigente. No hay que olvidar que el director ocupa la posición de gobierno del sistema educativo más cercana a los profesores y a los padres, por lo que éste no puede ser un tema ajeno a los intereses de las administraciones educativas (R. M. Thomas, 1990).
Podemos realizar un breve repaso sobre las concepciones del director que sustentan los enfoques teóricos de la Organización Escolar y contrastarlas con los perfiles directivos vigentes en distintos países, incluido España. Este contraste permitirá esbozar algunas ideas sobre los posibles ajustes o desajustes entre los modelos teóricos y los modelos políticos en torno a la figura del director escolar.

El director escolar: modelos teóricos
Como sucede con cualquier otra cuestión, las interpretaciones sobre el director escolar se encuentran estrechamente ligadas a las diferentes bases ideológicas y metodológicas de las distintas perspectivas teóricas de la Organización Escolar. La utilización de una u otra perspectiva determina, en buena medida, el modo de entender la organización, sus problemas y su práctica y, por tanto, la figura del director.
Las clasificaciones sobre enfoques o modelos teóricos dentro de la Organización Escolar son muy diversas, variando tanto en función del criterio utilizado para elaborarlas como de la finalidad para la que se hayan realizado. Se habla así de teorías funcionalistas, de relaciones humanas, conductuales, estructuralistas, etc. Paralelamente a la existencia de estas teorías, pueden encontrarse en la actualidad corrientes, como la ecológica, que pretenden integrar las restantes. No obstante, una división clásica de las perspectivas de análisis de las organizaciones escolares distingue tres grandes grupos de teorías: la científica, la interpretativa y la crítica.

(G. England, 1989; M. T. González, 1994; M. Lorenzo, 1994)

Cantón Mayo, Isabel (2004). La organización escolar normativa y aplicada. Biblioteca Nueva, Madrid.

Gimeno Sacristán, José y Carbonell Sebarroja, Jaume (Coord.) (2004). El Sistema Educativo. Una mirada crítica. Praxis, Barcelona.

González, Mª Teresa (Coord.) (2003). Organización y gestión de centros escolares. Prentice Hall. Madrid.

Ya empezamos con el segundo bloque temático: Poder y Dirección

Ya estamos trabajando los contenidos del segundo bloque temático de la asignatura Dirección de centros escolares: poder y dirección.
Empezamos a hablar sobre los estilos de liderazgo que se desprenden de la actividad realizada por Rufino e iniciamos un denso debate. Tratamos de identificar diferentes estilos de liderazgo observados en la sesión anterior.Rufino señaló cuatro estilos de liderazgo: autocrático, burocrático, tecnocrático y democrático. Sobre la expulsión de un alumno, se hablóa de un estilo autocrático y burocrático. En el reparto o no de la encuesta sobre el consumo de alcohol hablamos de un estilo democrático. No se observaron ejemplos de un estilo tecnocrático.

Un dilema: selección o elección

Repasando los apuntes de estos días, me encuentro con una sesión en la que realizamos un trabajo grupal con el conjunto de toda la clase. Fue un largo y entretenido debate sobre el acceso a la dirección: selección o elección.
La clase fue dividida por Lourdes Montero en dos grupos más o menos del mismo número de alumnos. Unos defendieron la selección y otros defendimos la elección (en el que estaba yo).
A favor de la elección destacamos los siguientes apartados: Tiene un carácter más democrático, Los candidatos tienen un mayor conocimiento personal del centro y de sus compañeros, y cuentan inicialmente con más apoyos. Además, destacamos que la motivación para presentarse al cargo es mayor al haber una mayor participación de la comunidad educativa.
Tras el debate, podemos resumir algunas reflexiones realizadas por el grupo. Entre las ventajas de la selección se subrayó que existe una mayor profesionalidad y competencia y que los criterios que se toman no se limitan a las preferencias personales. Además, se evita la competencia directa para acceder al cargo. También, se destacó que a lo largo de la historia se pasó de la selección a la elección para volver a la selección, lo que indica que es mejor el proceso de selección. Sobre los inconvenientes, señalar que se resumieron en que seleccionar a aquellos con mejor formación no implica que vayan a ser los más adecuados y que alguien externo no conoce bien a los candidatos. El director seleccionado se enfrenta a un ambiente más enrarecido.
Las ventajas de la elección quedaron resumidas así: Mejor clima entre el director y la comunidad educativa, mayor liderazgo y más apoyo del profesorado. Entre los inconvenientes: mayor riesgo de que no se elija adecuadamente, pues se hace más por afinidades personales y la elección se basa en la popularidad.

http://angelamartingutierrez.blogspot.com/2008/04/antes-segunda-dramatizacin.html

http://libros.derecho.com/319_1146_4548_1_2/Proyecto_de_direcci%C3%B3n_y_ejercicio_directivo_(Libro_electr%C3%B3nico).htm?refid=4P5X1B5WZQ

Características de algunos modelos de dirección de centros

En otra de las sesiones con Lourdes Montero hablamos sobre los modelos de dirección de centros que podemos observar. Se pueden distinguir varios modelos de dirección: burocrático, participativo, de liderazgo y descentralizado.De estos modelos, se pueden señalar algunas características. Del burocrático, cabe destacar que el perfil del director es de un funcionario que llega al puesto por concurso-oposición para la que no se considera mérito previo la formación o experiencia. Debe llevar un año en la zona como director en prácticas. Algunos países que siguen este modelo son Francia, Bélgica, Alemania, Italia, etcétera. Sobre el modelo participativo, cabe señalar que el perfil del director es el de un representante del centro y de la Administración, que accede al puesto tras ser elegido por el Consello Escolar, previa acreditación y nombramiento por parte de la Administración. Se sigue en países como España y Portugal. En el modelo de liderazgo, el director tiene que tener capacidad para elaborar, desarrollar y evaluar un proyecto educativo. Es seleccionado por los representantes sociales y profesionales y existe una evaluación interna y externa de su gestión. Entre los países que siguen este modelo se encuentra Suecia. Por último, en el modelo descentralizado, el director gestiona el presupuesto en función de los resultados académicos y número de alumnos. Es seleccionado por las autoridades educativas locales. Entre los países que siguen este modelo están Inglaterra, Holanda, etcétera.

Unas clases para sacar en limpio muchas reflexiones

Las clases de Anxo Porto Ucha dan para muchas reflexiones. En un par de sesiones, el doctor Porto Ucha nos habló de las múltiples competencias de los miembros de un equipo de gobierno, como el director o el jefe de estudios. La materia de Organización Escolar aporta muchas reflexiones sobre la dirección de centros.
Sobre las competencias del director/a, podemos destacar que representa oficialmente al centro, dirige y coordina las actividades del centro, visa las certificaciones y documentos oficiales (es decir, da el visto bueno), designa el equipo directivo, nombra a los coordinadores de ciclo y de actividades extraescolares, coordina la elaboración del proyecto educativo y proyecto curricular, convoca y preside actos, autoriza los gastos, ordena los pagos y gestiona todos los recursos humanos.
Tambén, ejerce la jefatura de todo el personal adscrito al centro, favorece la convivencia del centro e impone las correcciones que corresponda de acuerdo con la normativa vigente. Además, garantiza el derecho de reunión de maestres, alumnos, padres de alumnos y personal de administración y servicios, además de proporcionar la información que le sea requerida por las autoridades educativas.
A renglón seguido, y tras mi experiencia en las clases magistrales de Porto Ucha, recuerdo las competencias del jefe de estudios, un elemento fundamental en el funcionamiento de un equipo de gobierno en un centro escolar.
Su función es más de carácter pedagógico. Ejerce la jefatura del personal docente en lo que afecta al régimen académico, sustituye al director o a la directora en caso de ausencia, coordina y vela por la ejecución de todo lo que tiene que ver con las actividades de carácter académico, elabora los horarios («é unha das cousas máis desagradables que ten que facer», según nos reveló Porto Ucha), coordina las actividades de los coordinadores de ciclo, la acción tutorial, la participación del profesorado en los cursos de formación, todos los procesos curriculares, establece los mecanismos para corregir las ausencias imprevistas («é outra das función desagradables que ten», insiste Anxo Porto), atención a los alumnos accidentados y organizar la atención de los alumnos en los períodos de ocio.
También, facilita la organización de los alumnos e impulsa su participación en el centro, coordina la actividad docente del centro, con especial atención a los procesos de evaluación, adaptación curricular y actividades de recuperación, refuerzo y ampliación.
Dentro de la dirección de centros, podemos destacar, según análisis de Anxo Serafín Porto Ucha, la importancia del secretario o secretaria, una persona muy vinculada al director o directora y a su equipo de gobierno.
Entre las competencias del secretario o secretaria, cabe destacar que tiene una función de carácter burocrático, responsable de toda la parte administrativa. Tiene que tener todo ordenado en la secretaría (ordenar el régimen administrativo del centro), actuar como secretario/a de los órganos colegiados (del consello escolar y del claustro), levantar actas, dar fe de acuerdos, hacer el acta («unha cousa moi desagradable e conflictiva», nos decía Porto Ucha), expedir certificaciones, hacer el inventario general del centro (relación exhaustiva de todo lo que tiene el centro), custodiar todo lo que afecta a los medios audiovisuales, etcétera.

Las inolvidables clases de Anxo Serafín Porto Ucha

Siguiendo con Anxo Serafín Porto Ucha y con la materia de Organización Escolar de Maxisterio, puedo recordar que el profesor nos explicó, por ejemplo, que los órganos unipersonales de gobierno constituyen el equipo directivo del centro y que trabajarán de forma coordinada en el desempeño de sus funciones. Se refirió mucho a la LOGSE, pues la LOE, por aquel entonces, todavía era un proyecto que se iba a poner en marcha.
Sobre el director/a comentó que era elegido por el consello escolar. Tanto en la primera como en la segunda elección tenía que conseguir la mayoría absoluta (la segunda convocatoria era cuarenta y ocho horas después). Según la LOCE, es elegido por una comisión de la Administración Educativa. Una comisión en la que el 30% es de representantes del centro. De ese 30%, el 50% son profesores del claustro.
Los requisitos para ser director/a son tener una antigüedad mínima en el cuerpo de maestros de cinco años (LOGSE y LOCE), tener una experiencia de cinco anos en centros de educación Infantil y Primaria, tener destino definitivo en el centro de por lo menos un curso completo (LOGSE) y en la LOCE, tener destino definitivo de un ano, pero no necesariamente en ese centro (puede venir un director de otro centro), estar acreditado por la organización educativa y tener un aval para desempeñar esa función (se consigue mediante los cursos de formación). En la LOCE, esto cambia. No es de entrada, sino que es después de ser seleccionado. Al año siguiente se lleva a cabo esa formación.
Otro requisito por la LOGSE es que va a prestar servicios en ese centro al año siguiente. Después de tres períodos consecutivos de cuatro años no pueden presentarse de nuevo a la elección. Por la LOGSE, los candidatos tenían que presentar, por escrito ante el consello escolar, quince días antes, el “programa de dirección”, que es un documento que contempla lo siguiente:
- Objetivos a alcanzar
- Análisis de funcionamiento
- Problemas y necesidades del centro
- Las lineas fundamentales de actuación
- Propuesta de la candidatura (de los órganos unipersonales que le van a acompañar)
(En la LOCE no aparece así explícito este requisito del programa).
Junto con estos requisitos se presentaban los méritos personales. Había que nombrar una mesa electoral, compuesta por dos maestros y un padre o tutor. Había que tener mayoría absoluta. Cuarenta y ocho horas más tarde, de no haber acuerdo en la primera, se celebraría una segunda elección en la que también tendría que haber mayoría absoluta.
Nos explicó Anxo Porto que el nombramiento lo realizará el delegado provincial de la Consellería de Educación e Ordenación Universitaria. Así como la toma de posesión, tendrán efectos del 1 de julio del año en que se efectúe el proceso electoral.
En cuanto al cese del director, cabe destacar que puede ser debido a una de estas cuestiones:
- Por renuncia, que tiene que ser aceptada
- Por traslado temporal o definitivo, voluntario o obigatorio
- Por pase a los llamados servicios especiales
- Por excedencia, voluntaria o forzosa
- Por suspensión en las funciones
- Por destitución del delegado cuando la mayoría de dos tercios del consello escolar no quiere que la persona continúe en la dirección
- Cuando incumple gravemente sus obligaciones
- Por muerte
- Por jubilación
En caso de cese del director, el delegado nombra director/a hasta el 30 de junio con carácter accidental. Si es por ausencia o enfermedad, desempeña sus funciones el jefe de estudios. Si no hay, tiene que ser el maestre más antiguo en el centro. Estas cuestiones afectan a todo el equipo directivo, que tiene que cesar si cesa el director.