Mis últimas reflexiones y mis conclusiones sobre la asignatura de Dirección de Centros Educativos

Acabaron las clases y estamos en pleno agobio de exámenes. La recta final es muy dura, aunque ni más ni menos que en años anteriores. De todos modos, este mes de junio es más significativo que cualquier otro, si cabe, porque en teoría es nuestro final. Llegamos a la meta, o eso al menos esperamos todos. No queremos quedarnos para septiembre. Queremos, y creo que todos, licenciarnos ahora en junio y disfrutar del verano como nunca. Es un mes para intentar reflexionar sobre muchas cosas y pensar en el futuro a corto y medio plazo.

Pero las reflexiones y conclusiones que ahora trato de escribir se centran única y exclusivamente en la asignatura que durante este segundo cuatrimestre impartió en cuarto de Pedagoxía Lourdes Montero Mesa.

Una materia con unos contenidos muy específicos, de una asignatura optativa, en la que éramos muchos matriculados, lo que significa el interés que despertó. En líneas generales, se trataron durante este cortísimo cuatrimestre los significados de la dirección, el poder y la dirección de centros educativos. Se habló sobre la motivación y el estado actual de un cargo del que muchos profesionales de la educación escapan. Tratamos de analizar las razones por las qué sucede esto y los motivos por los que un maestro/a o profesor/a no accede en mayor número a la dirección de un centro.

Es bien cierto que no me imagino en la dirección de un centro. Trato de hacer una profunda reflexión sobre qué razones me impedirían o me motivarían para intentar ser el líder de un equipo de gobierno. No es fácil ponerse en el lugar de otro. Yo, desde mi modesto punto de vista, entiendo que es una situación compleja, complicada y, sobre todo, tal y como está la educación en este país, muy arriesgada.

Independientemente de las cuestiones económicas, que son muy importantes (yo diría vitales, pues nos movemos por dinero, trabajamos para vivir, para comer, independientemente de la profesionalidad que cada uno tenga en sus respectivos trabajo), hay otros muchos motivos que analizar cuando nos referimos a la dirección de centros. La falta de apoyos, la burocrática administración, y a veces el escaso poder de maniobra de que dispone un director, son motivos más que sufientes para dar marcha atrás.

Durante estos meses pudimos comprobar la gran complejidad de un cargo tan decisivo en la comunidad educativa, un puesto tan importante y relevante que en muchos casos no tiene la valoración suficiente, tanto por parte de la comunidad educativa como de la propia administración.

Claro que no me imagino en un puesto de director. Por mis años de experiencia en la vida y en el mundo laboral, sé que no es sencillo lidiar en ninguno de los ámbitos profesionales de los que podamos hablar. Sé que es muy delicado asumir una responsabilidad que en muchos casos no encuentra recompensa. Durante este cuatrimestre comprendí más cosas sobre la dirección de centros que me ayudarán a partir de ahora a valorar de otra forma cualquier cuestión referente a la comunidad educativa.

Espero haber sacado buen provecho de las magistrales clases de Lourdes Montero. Espero haber aprovechado bien el tiempo. Lo que sí puede decir es que fue una materia de mi agrado y que en las clases lo pasé de maravilla. Se puede aprender mucho pasándoselo bien. Claro que sí.

¿Qué tipo de director quiere la comunidad educativa?

¿Qué quiere la comunidad educativa? ¿Qué tipo de persona quiere al frente la comunidad educativa?
Aunque no lo exprese abiertamente y en foros de relevancia, la comunidad educativa pretende un director con todas o la mayoría de estas características:
- Un líder de un proyecto al frente de un equipo que realiza una gestión eficaz
- Que realiza un trabajo en equipo y que toma decisiones acertadas basadas en una competencia en su trabajo
- Que cree en lo que hace proyecta esa credibilidad en su entorno dando a su vez credibilidad al proyecto y a todos los que lo integran y desarrollan
- Que ejerce la autoridad pedagógica respetando la libertad de trabajo del profesorado y avalando su competencia profesional
- Que administra los recursos con criterios objetivos, conocidos y aprobados por el Consejo Escolar
- Que ejerce su trabajo con autoridad velando por las relaciones humanas fluidas y por un clima de trabajo agradable
- Que se preocupa por los resultados y que sabe decidir lo que conviene en cada momento
- Que se preocupa por el trabajo de los profesores, del personal no docente y fomenta la participación de padres, alumnos y entorno en los órganos de participación y en la vida del centro en general- Que proyecta la actividad del centro mas allá del mismo.

http://usuarios.lycos.es/atenealunaes/comunidad-educativa.htm

http://saridarteta.blogspot.com/2007/11/perfil-del-docente-saridista.html

Considero que la cuestión económica no es lo más relevante a la hora de dar el paso hacia la dirección de centro

Durante el cuatrimestre se trató sobre los incentivos necesarios para mejorar el sistema y para que la dirección de centro sea un reto y no como sucede a veces, un problema. ¿Dé que manera se puede incentivar a un profesional? Muchas veces se cuestionan los métodos (elección o selección) y otras se habla de los apoyos. También se comenta sobre la cuestión económica. Es evidente que este último punto es importante, pero me atrevería a decir que no es precisamente el más decisivo y relevante a la hora de decidir si se quiere o no acceder a la dirección de centro.
Creo que no me equivoco si digo que el modelo de formación asociado a un complemente económico no es el más acertado. En el mismo sentido lo que comenzó siendo una experiencia en principio acertada, la acreditación, basada en la formación y la experiencia en la gestión, acabó viciándose y al día de hoy hay muchos profesores que acceden a la formación como requisito para la acreditación, que confiesan abiertamente que no les interesa para nada el desempeño de un cargo directivo. Que lo hacen pensando que algún día será un mérito para otros fines.Tras leer varias reflexiones, y tras meditar sobre lo que se trato en clase, podría proponer, por ejemplo, el modelo que creo recordar solamente estuvo en vigor un tiempo en el año 82, es decir, la formación inmediatamente posterior al acceso a la dirección. Formación para la dirección sí pero no asociada a la acreditación. Formación asociada a la elección o a la designación en el modelo actual.

http://www.revistafuentes.org/htm/article.php?id_volumen=4&id_article=109

http://www.me.gov.ar/curriform/cap_dire_neuq.html

No entiendo una gestión eficaz sin una entrega total

La responsabilidad de un director de centro es máxima. Por la experiencia que tengo, como estudiante y, sobre todo, como observador en prácticas, pudo comprobar en vivo y en directo las dificultades con las que se encuentra un líder y con los grandes problemas con los que tiene que torear cada día. Las horas que se echa en el centro son incalculables y la gran mayoría de los días tiene que llevar “deberes” para casa.
No entiendo ni creo en una gestión eficaz que pueda hacerse sin entrega total.
No quiere decir que la dirección signifique dedicación exclusiva y casi misionera. Cada uno tiene un modo de hacer y una capacidad que le permite llevar adelante un proyecto con una mayor o menor dedicación. Lo que quiero decir es que hay que estar dispuesto a afrontar los problemas y el trabajo diario más allá de la dedicación normal de un profesor que no asume ningún tipo de responsabilidad.
No es lo mismo convocar reuniones de padres por la mañana que a las siete de la tarde. Se cumple con la norma con independencia del horario. Lo que hay que saber es si se está dispuesto a cumplir con la norma con eficacia y con el deseo de buscar en este caso una mayor presencia para cumplir el objetivo o nos quedamos en el mero cumplimiento. Evidentemente eso exige sacrificio y dedicación, pero produce resultados bien distintos se haga de una manera o de otra. Y también ayuda a crear un clima favorable no sólo hacia la figura del director sino hacia su equipo, hacia el proyecto que lidera y hacia el profesorado.En Galicia se dice: “El que tiene una tienda, que la atienda y si no que la venda”. Y el director de un centro educativo tiene que atenderla con una gran dedicación para que el barco llegue a buen puerto.

http://www.monografias.com/trabajos35/escuelas-eficaces/escuelas-eficaces.shtml

http://miguelmunoz.info/blogs/index.php/lideres/2008/05/22/escuela_de_liderazgo

El director de un centro educativo es el primero que debe creer en su proyecto

El director de un centro educativo debe reunir un sinfín de virtudes. Por supuesto, que la del liderazgo es indispensable, como ya comentamos en más de una sesión de clase con Lourdes Montero. Al menos esa es mi opinión. Creo que un director de centro tiene que ser, ante todo, un líder. Un líder por múltiples motivos: para saber ganarse el respeto de su gente, para saber tener de mano a los que le apoyan y a los “otros”, para saber dialogar, etcétera.
Pero considero que es fundamental para ser un director de centro mostrar una gran credibilidad ante el grupo de profesionales que le acompañan a diario y ante el resto de la comunidad educativa. El director tiene que presentar un proyecto de trabajo creíble y realizable, pero lo primero que tiene que percibir la comunidad educativa es que quien lo presenta es el primero que cree en él. Eso le servirá de ahí en adelante para que todos sus proyectos y hacer diario tengan credibilidad ante el claustro, ante los alumnos, ante los padres y ante las instituciones. Tiene que transmitir, además, que su equipo también cree en el proyecto y que lo conoce y lo avala.
Señalábamos en anteriores reflexiones la dificultad de crear un equipo de trabajo. Hoy nos encontramos con claustros plurales, lo cual es bueno, pero además en muchos casos nos encontramos con grupos o sectores que en algunos casos llegan a ser grupos de presión. Una de las dificultades es la propia situación administrativa.La existencia de grupos, haya conflicto o no, es motivo suficiente para que el candidato a la dirección del centro integre en su equipo a los distintos sectores de manera que todo el mundo se sienta representado en el gobierno del centro. Lo mismo hay que hacer a la hora de invitar o promover las candidaturas al consejo escolar. En un claustro la única manera de resolver los conflictos de grupos en integrando y buscando la participación de todos.

http://www.aprendemas.com/curso/cursos_de_director_de_centros.html

http://www.aprendemas.com/curso/cursos_de_director_de_centros.html

http://www.agapea.com/Formacion-de-Directores-de-Centros-Educativos-Un-enfoque-practico-n91988i.htm

El Proyecto Educativo y el Proyecto Curricular de un Líder

Durante los últimos días de clase se habló de los proyectos educativos de centro y de la necesidad de actualizarlos y trabajar en serio en ellos. También las siguientes reflexiones vienen a cuento tras los análisis de los casos de Blanca y de Paco. Son reflexiones encaminadas a la mejora y al reconocimiento de la gran dificultad que tiene asumir la dirección de un centro educativo.
El centro escolar es una organización compleja, en una pequeña o mediana empresa, en algunos casos una gran empresa con menos o con más de 50 trabajadores. En muchos casos es una organización casi autónoma con pocos apoyos externos, aislada y con una gran autonomía con poca capacidad de desarrollarla: unitarias, centros incompletos.
La dirección de esta empresa autónoma, pequeña, mediana o grande requiere ser considerada económicamente de manera que quien dirija se sienta bien y además con el peso de la responsabilidad de rendir conforme a lo que se le paga. Y se le debe pagar para poder exigirle en todos los casos especial responsabilidad y dedicación. No entiendo la dirección de un centro carente de plena dedicación. En cualquier caso ahora mismo los centros educativos necesitan de un equipo de personas responsable que no escatime esfuerzos ni dedicación. Eso hay que remunerarlo. Director y equipo. Ahora mismo el equipo no está suficientemente incentivado. Ni el director aunque en menos proporción que el equipo. jefe de estudios y secretario en la actualidad no consolidan el complemento.
Descartado el aspecto económico, podemos entrar a valorar otros conceptos, inquietudes y realidades. Por ejemplo, el Proyecto Educativo. Cuando a comienzos de los 90 se empezó a desarrollar la LOGSE y desde distintos ámbitos se impartía formación sobre la Ley, se daba capital importancia al Proyecto Educativo y al Proyecto Curricular como documento de organización de los centros que era imprescindible tener a mano. Quizá durante una etapa se trabajó en los centros con ilusión y en muchos pienso que con la idea clara de lo que se quería. En otros, espero que los menos, se trabajó nada más con la idea de estar en posesión de un documento que la Inspección educativa me exige en un período determinado a partir de la implantación de las enseñanzas LOGSE.
Hoy donde todo esto era papel mojado, ya no es ni siquiera eso y donde no ha habido una continuidad en el trabajo, se ha quedado en simple papel. Allí donde se entendió que el Proyecto Educativo era algo más que un documento de estantería por si alguien lo pide, donde fue elaborado por la Comisión de Coordinación Pedagógica con la participación de los distintos sectores de la comunidad educativa, donde el equipo directivo entendió que había que plasmar un proyecto de trabajo a corto, medio y largo plazo, desde la realidad de la comunidad educativa y de su entorno, con revisiones periódicas y donde está reflejada la realidad del trabajo diario más allá del papel, puede haber cambiado el equipo o no pero hay un trabajo hecho que permite que otros puedan continuarlo.
Hay que decir también que quien se encuentra un trabajo hecho está obligado a asumir un compromiso de continuidad con la lógica impronta de la personalidad de quien lo lidera. Entiendo, por tanto, que un programa de dirección de un centro empieza por liderar un proyecto y cuando no lo hay es imprescindible presentar al Consejo Escolar como primera iniciativa el compromiso de elaborar ese proyecto con la participación de todos aunque la primera piedra ya se pone en el programa de dirección que se presenta al claustro y al consejo escolar.Por ahí se empieza a sentar las bases para ejercer un liderazgo integral que centra su preocupación en el rendimiento escolar de los alumnos (liderazgo pedagógico), en una buena gestión de los recursos y de los servicios (liderazgo de gestión eficaz) y en la creación de un clima de trabajo agradable y de relaciones humanas fluidas (liderazgo de grupo).

http://adide.org/revista/index.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32

Estefanía Lera, José Luis (1998). Proyecto educativo de centro: revisión, seguimiento y evaluación. CCS, D.L. Madrid.

Estruch Tobella, Joan (2002). Dirección profesional y calidad educativa. CISSPRAXIS, Barcelona.

Algunas de mis reflexiones sobre los modelos a seguir

¿Cuál de los modelos puede acercarse a la mejor puesta en escena de la dirección de centros? ¿Qué modelos prefieren los profesionales de la educaión? ¿Con qué modelo se identifican mejor? ¿Existe realmente un modelo que ponga de una vez por todas orden en todo esto?
Personalmente, y desde mi escasa experiencia en prácticas (Maxisterio y Pedagoxía) y por lo que llevo observado en las diferentes clases a lo largo de todos estos años, yo empezaría por decir que parto de un modelo basado en la participación de la comunidad educativa. Un modelo democrático basado en un proyecto de trabajo sustentado por un equipo de personas y refrendado por un órgano de participación como es el Consejo Escolar.
Sobre este modelo se pueden, y creo que se deben, matizar muchas cosas y que el tiempo pasado nos permite analizar con la suficiente perspectiva como para poder opinar sobre los cambios a introducir, pero no propondría en ningún caso un modelo diferente.
Partiendo de este modelo qué tipo de director queremos para nuestros centros educativos. Queremos un ejecutivo, un buen gestor, un líder, ambas cosas a la vez.
Diré desde el principio que creo en el Director Líder como persona que lidera o encabeza un proyecto educativo gestionado por un equipo. En ese equipo habrá buenos gestores y quien lidera lo que debe hacer es encabezar o ponerse al frente del proyecto y hacerlo valer ante la comunidad educativa. Para que ese proyecto salga adelante, los demás tienen que creer en él, reconocer que los valores que defiende son suyos y que además ese líder los defiende competentemente.

http://www.uam.es/personal_pdi/stmaria/jmurillo/Direccion/Programa05.htm

http://www.libreriadelauned.es/guias/48/489200.pdf

¿Cómo se siente el director de un centro escolar?

¿Cómo se siente el director de un centro escolar? ¿Qué inquietudes tiene? ¿Qué piensa de los apoyos recibidos? ¿Quién se pone en la piel de un director de centro?. Durante el cuatrimestre, tras las largas explicaciones de Lourdes Montero, uno trata de reflexionar y de ponerse por unos momentos en el lugar de aquellos que tiene la difícil misión de dirigir un equipo de gobierno en un centro educativo.
Y por mucho que uno trate de ponerse en su lugar, nunca es capaz de conseguir el objetivo de entender qué pasa dentro de un despacho, cuando los problemas que se vienen encima son muchos y muy complejos y que afectan a un colectivo de profesionales con los que se tiene que convivir y una comunidad educativa con la que se tiene que estar un día sí y otro también.
Por eso, las dificultades cada vez son mayores. Cada vez cuesta más dar el paso. Si por encima hablamos de escasa motivación económica, de los escasos apoyos recibidos, entonces podemos entender las cifras que se barajan en España y en nuestra Comunidad.
Por ejemplo, el profesorado en muchos casos no reconoce a la dirección autoridad académica, no reconoce el liderazgo pedagógico y mucho menos disciplinario. Es más cómodo permanecer al margen. Luego, las dificultades para integrar en un proyecto de centro los intereses de los diferentes sectores de un Claustro, las dificultades para integrar en el mismo proyecto a los distintos sectores de la comunidad educativa.
No todos los centros son iguales y la actual clasificación que solamente se hace en función del número de alumnos dificulta las candidaturas en los centros más complejos: Centros con residencia, centros con más de mil alumnos, centros con jornadas de mañana tarde y noche, centros que comparten espacios con escuelas de idiomas, centros de adultos etcétera.Todo se vuelve muy complejo y las dificultades se multiplican. Realmente, puesto todo esto en la balanza, obliga a una profunda meditación.

http://cursos.aprendemas.com/director_de_centros.html

Murillo F.J., R. Barrio y Mº J. Pérez-Albo. (1999). "La dirección escolar. Análisis e Investigación". MEC, Madrid.
MEC. (1998). "Prácticas de buena gestión en centros educativos públicos". MEC, Madrid.

Un análisis de la situación actual en la dirección de centros

Durante este cuatrimestre, se habló largo y tendido sobre la dirección de centros, sobre el liderazgo de una persona capaz de ponerse al frente de un equipo de gobierno y de las grandes dificultades sobre la forma de manejar situaciones tan complejas como a diario surgen en un centro educativo. Durante todo este cuatrimestre hablamos con Lourdes Montero de la realidad de los centros españoles, de los problemas y conflictos que se generan y de la reacción de los profesionales ante los cambios. La motivación o los apoyos son cuestiones que se desarrollaron a lo largo del cuatrimestre.
Considero que hay varios problemas que impiden un normal desarrollo del proceso de renovación de las direcciones de los centros. En muchos casos se cuestiona el modelo. ¿El problema está en el modelo o en otra serie de factores que impiden o dificultan que el modelo sirva?. Creo que más bien es lo segundo y no lo primero.
Estos factores podrían ser varios. Por ejemplo, las dificultades de relación entre los miembros de la comunidad educativa o incluso conflictos que impiden a los posibles candidatos dar ese paso. Prefieren mantenerse al margen porque es más cómodo permanecer en el ámbito de tu clase. También, las dificultades para encontrar un equipo de trabajo plural que verdaderamente represente la realidad de la comunidad educativa. Sucede a menudo que incluso creyendo poder hacer frente a esa tarea, no se encuentra el apoyo deseado de un equipo de trabajo para desarrollarla.
Además, podemos hablar de la falta de continuidad que enrarece la convivencia de tal manera que a veces llega a extremos donde nadie quiere ser el primero en romper con esa situación. Suele ser falsa esta situación, probablemente la comunidad educativa desea que alguien se ponga al frente y rompa la mala racha. Ejemplos hay a nuestro alrededor. Dice alguien que hay centros estrella que acaban estrellados y centros que caen en desgracia y que encuentran a alguien con capacidad de levantarlos.
También, podemos hablar de que hay motivaciones de tipo económico, o mejor dicho, ausencia o insuficientes incentivos. Luego, el profesorado descarga en el equipo directivo parte de sus responsabilidades.En definitiva, el paso a dar es complicado. Por eso, no es de extrañar que en nuestro país se registre un altísimo porcentaje de profesionales que no quieran saber nada de la dirección de un centro educativo.

http://www.educaweb.com/p_cursos-gestion_direccion_centros.html
MEC. (1994). "Centros educativos y calidad de la enseñanza". MEC, Madrid.
MEC. (1991). "Orientación y Organización Escolar". MEC, Madrid.

Mis reflexiones sobre el «caso Paco»

Un director de un centro educativo tiene que afrontar mil y un problemas, ya desde el primer día de trabajo. Conflictos burocráticos, situaciones más o menos no deseadas con el alumnado, con los padres y madres de los alumnos... Pero, sin embargo, el gran problema con el que se encuentran es el día a día con el que tienen que torear fuera de las aulas. Poner en orden un sistema muy complejo, pues son muchas las cuestiones que debe abordar un director. El colectivo de profesores y empleados de un centro educativo es muy elevado y contentar a todos es realmente difícil, diría yo imposible.
En el caso de Paco, el nuevo director se encuentra en una situación que pocos años atrás ni siquiera imaginaba. Tuvo que ir ganándose poco a poco el cariño y el respeto de sus compañeros, pero a medida que conseguía esto con unos, lo perdía con otros. Los de un bando le apoyaban, los del otro, los del anterior director, mostraban cierta desconfianza y desidia.
Además, Paco tuvo que enfrentarse con la historia del centro. Con el fantasma de anteriores directores (en este caso directora). Comprobó rápidamete que había varios bandos dentro del profesorado y que no iba a ser sencillo lidiar con todos a la vez. El clima del centro estaba algo enrarecido y poner la máquina en marcha iba a costar muchos disgustos y posiblemente algunas noches sin dormir.
El camino a recorrer iba a ser duro y muy espinoso. Paco lo intentó con todas sus fuerzas y fue poco a poco poniendo las cosas en su sitio. Fue ganándose la confianza del personal, pero al final más de lo mismo. Se encontró de repente, en el momento más decisivo de todos, con nuevas trabas, y no precisamente de los que en principio veían con recelo sus iniciativas. Ser vio en un callejón sin salida. En un volver a empezar.

Mis reflexiones sobre el «caso Blanca»

Tras leer y analizar en profundidad el «caso Blanca», con la inestimable colaboración de mis compañeros y compañeras de clase, es evidente que no se pueden esconder las grandes dificultades que requiere asumir el mando de una nave en la que cada uno de sus tripulantes piensa de una forma distinta. Cada uno de ellos tiene sus inquietudes y sus ideales.
Volvemos, pues, a incidir en otra cuestión: El líder, ¿nace o se hace?. ¿Es fácil asumir el papel de líder?. ¿Puede un líder, como es el caso de Blanca, manejar el rumbo del barco sin apoyos, con la indiferencia de la mayoría de los docentes, que no quieren mover ni un dedo, que les da igual lo que pase, mientras no cambie sustancialmente su situación?.
Blanca tiene que manejar todas y cada una de las cuestiones de su centro con gran precaución, pues cualquier decisión puede contrariar al fin y al cabo a aquellos con los que tiene que compartir gran parte de su vida diaria. Blanca no sabía cómo atacar los problemas y de repente se dio cuenta de que un elemento externo podía llevarle a conseguir el apoyo de sus compañeros.
Poco a poco, Blanca fue metiéndose en el papel y fue involucrando a los profesores y profesoras del centro. Poco a poco fue mejorando la situación, pero casi siempre sin apoyos. Sí, consentían y asentían, pero sin grandes alardes de colaboración. Al final, y cuando ya parecía todo encaminado, volvieron los viejos fantasmas y Blanca volvió a encontrase con serios problemas.
Es el pan nuestro de cada día en los centros escolares. Son muchos los motivos por los que el profesorado no se involucra. Unos, porque están bien como están. Otros, porque les da igual. Otros, porque el anterior director estaba más cercano. Otros, porque no tienen más objetivos que el presente. Otros, porque no se sienten respaldados ni representados. Otros, porque no tienen motivación. Muchas razones para que el final no se puedan llevar a cabo las ilusiones de Blanca.
Todo esto pudimos comprobarlo, aunque no es una situación tan extrema, cuando hicimos las prácticas, tanto de Maxisterio como de Pedagoxía. La colabortación en los centros educativos no es del todo la que debería ser.

Los compromisos de un líder

La tarea educativa siempre llevó implícita la función de liderazgo. En este liderazgo existe un trasfondo ético que siempre rodeó a los actores del proceso enseñanza-aprendizaje, puesto que la enseñanza es una actividad humana en que las personas ejercen su influencia de poder en otras. Todo profesor debe ser un líder y en el ejercicio de la función docente debe actuar sin demora, cuando tomó conciencia de la necesidad de cambio en la realidad en que se desenvuelve.
Existen diferentes puntos de vista sobre el liderazgo docente, pero todos coinciden en que los cambios que sufridos en las instituciones educativas han sido considerables en los últimos años. El maestro siempre figuró como líder en su quehacer de formador. Su papel de liderazgo fue cambiando con el tiempo. Los nuevos modelos educativos que vivimos, particularmente en nuestro país desde 1992, marcan un camino inédito, un rumbo nuevo en la educación. Ya es tiempo de que en este campo hagan nuevos compromisos los líderes transformacionales para seguir motivando la interacción social entre los equipos de trabajo en el aula.
Por eso, podemos hablar que el líder transformador es aquel que pone énfasis en los procesos; procura formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relación igualitaria entre él y sus alumnos donde todos aprenden de todos; crea las situaciones propicias para que se dé una educación permanente; desea hacer surgir una conciencia crítica; estimula la cooperación, la solidaridad y la creatividad; y emplea como recursos didácticos los medios de comunicación masiva para analizarlos críticamente junto con sus alumnos. El nuevo papel de liderazgo evoluciona.
Tres elementos definen el liderazgo transformacional:
1. Una actitud de colaboración compartida en la toma de decisiones de los objetivos que se persiguen. Estos líderes creen que los objetivos institucionales pueden alcanzarse mejor si hay un compromiso y colaboración compartida.
2. Un énfasis en el profesionalismo del profesor, así como su empuje, su motivación, preparación constante, liderazgo y auto evaluación.
3. Una comprensión del cambio que incluye cómo motivarlo en los otros. Los líderes transformacionales son agentes de cambio y están comprometidos con la educación de los alumnos del siglo XXI. En síntesis, enfatizan al mejora continua, se comprometen con la optimización del proceso y del beneficio que éste supone para sus alumnos, alientan el cambio como necesidad sentida, impulsan la motivación en otros y promueven la creación de oportunidades de liderazgo para el empuje de las demás personas de la comunidad.

Lorenzo Delgado, Manuel. “El liderazgo educativo en los centros docentes”. Editorial La Muralla, S.A. Madrid, 1994.

http://liderazgoeducativo.com/

Un líder, ¿nace o se hace?

En estos últimos días de curso hablamos, analizamos y reflexionamos sobre los casos de Blanca y Paco. En ambos, el director y la directora tratan de ganarse la confianza del profesorado. El primer paso para realizar una buena tarea es tener de mano a aquellos con los que uno va a trabajar. En definitiva, demostrar que existe un líder capaz de convencer y de ejecutar. Capaz de dialogar y de escuchar. Un líder el que confiar. Tanto Blanca como Paco intentan desde su aterrizaje en el cargo hacerse con el control del "barco". Pero, un líder ¿nace o se hace?. Hay opiniones para todos los gutos. Hoy, por ejemplo, podemos reflejar lo que dice uno de los autores que señalan en voz alta que un líder se tiene que ir haciendo poco a poco, día a día.
"El líder pedagógico no nace, se hace. El liderazgo pedagógico es algo susceptible de ser aprendido, una condición que puede ser alcanzada por aquellos docentes que sienten la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la disposición de consagrarse al trabajo pedagógico creador, como prueba de fidelidad a una línea de acción, una profesión, una obra o una causa de marcada significación social: la educación". (Alexander Luis Ortiz Ocaña).
Todo este proceso de aprendizaje sobre el liderazgo me hace pensar en algunas reflexiones, como por ejemplo, que el líder dirige el proceso pedagógico más por su arrastre que por su empuje; por inspirar, más que por mandar; por crear expectativas posibles y recompensar el progreso hacia ellos, más que por manipular; por formar integralmente a los estudiantes para que usen su propia iniciativa y experiencias, más que por ignorar o constreñir las experiencias e iniciativas de éstos. El líder pedagógico empuja, manipula, ordena y manda a los estudiantes.

http://unipop.galeon.com/productos1386436.html

Las complejidades de la dirección de centros

Durante muchas semanas hablamos de la dirección de centros, de las dificultades y complejidades. Hay una gran bibliografía al respecto. Y en casi todos los estamentos se llega a una misma conclusión. Es evidente que los centros educativos en la actualidad constituyen organizaciones cada vez más complejas, por lo que cada vez más que nunca se está demandando una formación más especializada de sus profesionales. Algo que les permita abordar las situaciones organizativas y directivas en el presente. Y, al mismo tiempo y paralelamente, les permite promover el cambio en las organizaciones educativas. En este contexto Martín-Moreno proporciona en uno de sus libros, tanto a la inspección y a la administración educativas, como a la dirección de los centros docentes, al profesorado y al estudiantado de este ámbito del conocimiento, un análisis en profundidad de los diferentes modelos, estrategias e instrumentos para una organización y dirección innovadoras y flexibles de las instituciones educativas. Al mismo tiempo, amplía y precisa el enfoque de su propuesta de un nuevo modelo de centro educativo, al que denominó el Centro Educativo Versátil, que se dirige a responder a las nuevas necesidades organizativas que están surgiendo como consecuencia de la emergencia de la Sociedad del Conocimiento.

Martín-Moreno Cerrillo, Quintina. “Organización y dirección de centros educativos innovadores. El centro educativo versátil”. 2007 Editorial McGraw-Hill.

El «caso Paco» y las conclusiones del «caso Blanca»

En la sesión de ayer (2 de junio), la penúltima de este cuatrimestre, acabamos con el análisis y las reflexiones del «caso Blanca» y comenzamos con el «caso Paco». Lourdes Montero señaló que «un fío conductor do caso Blanca é o concepto do cambio» y formuló una pregunta: ¿Qué pretendía Blanca?. El objetivo de la profesional de la educación en ese centro era el desarrollo de un Proyecto Educativo, a lo que Lourdes Montero respondió que un proyecto sinmpre es un cambio mirando al futuro, un paso adelante. Blanca quería un cambio importante en este centro. Y los resultados no fueron del todo positivos ni esperanzadores. Se encontró con una total ausencia de apoyo.
Entre las reflexiones, Lourdes comentó que debemos buscar siempre aquello que une y dejar a un lado aquello que separa, y destacó que todos los centros son dinámicos y que están en constante cambio, aunque a veces cueste identificar estos cambios. Lourdes indicó que se debe «promover, incentivar, estimular el PEC, no legislarlo», aunqaue hubo alguna oposición en el aula a esta afirmación. La profesora identificó una frase para este caso: «O azar tamén axuda». Insistió en que «a vontade de cambio é importante, é fundamental, aínda que non é suficiente».
Seguidamente, Lourdes Montero leyó el «caso Paco» para ser analizado en la media hora que restaba de clase. Entre las primeras reflexiones, cabe destacar que Samuel señaló: «En el texto veo la formación de grupos o pandillas dentro del centro, lo que crea problemas». Cruz dijo: «Vexo a influencia dos directores e dos proxectos directivos sobre o clima do centro». Por su parte, Laura resumió: «É o camiño dende un estilo autoritario ata a busca dun estilo antagónico». Rubén: «La labor cíclica de la dirección, como unos se aprovechan de las debilidades de los otros», y añade Lourdes, «como eso les lleva a un callejón sin salida». Finalmente, Jorge añade: «Dificultades de la convivencia cuando la gente se aferra a sus posturas y no cede».
Entre todos, fuimos haciendo la composición de un retrato del caso y Lourdes insiste en que un cambio es muy complicado sin apoyos y sin consenso.